Wieloletnie doświadczenie w pracy z ludźmi i ciągła pogoń za mierzalnymi efektami, zachęca niekiedy do refleksji. W tym materiale chciałbym podzielić się bardzo interesującym doświadczeniem, którego byłem aktywnym uczestnikiem.
Po co pisać o takich rzeczach? Otóż mechanizm, którego byłem świadkiem, zaskoczył mnie samego. Szczególnie, że pierwotne założenia w kwestii metodologii działania były całkiem odmienne. Może nawet ktoś wysnuje wniosek, że jestem słabym wdrożeniowcem, skoro nie przewidziałem lub byłem czymś zaskoczony? … będzie miał rację. Im dłużej pracuję i nabieram doświadczeń, tym więcej nabieram pokory i dystansu do tego co robię i kim jestem.
Do rzeczy, trzeba szanować czytelników i doceniać ich cierpliwość ?
Zadaniem wdrożenia było poprawienie efektywności pracy hali warsztatowej w serwisie samochodowym, autoryzowanego dealera. Cele z pozoru konkretne, mierzalne, określone w czasie, a mianowicie: poprawić kluczowe wskaźniki typu – rentowność (ROS i ROI), produktywność, obciążenie, wydajność i o dziwo… obecność. Do tego pojawiły się wskaźniki pomocnicze: wartość zlecenia serwisowego powyżej 1,8 rbh i wartość części na zlecenie > 40% marży na częściach w stosunku do wartości rbh w PLN. Teraz, jak to czytam, nie dziwię się, że sami uczestnicy byli sparaliżowani wyzwaniem. Wskaźniki typowo dla specjalistów, gdzie każdy kiwa głową ze zrozumieniem, bojąc się przyznać do niewiedzy. Tak było i w tym przypadku.
Metodologia zakładała, że poprzez warsztaty, konsultacje, wspólną pracę, wypracujemy procesy, które wpłyną skutecznie na w/w wskaźniki. Program, oczywiście narzucony przez importera wraz z metodologią. Jako weteran wdrożeniowy, zacząłem zgodnie ze sztuką, czyli „próba bojem”. Odpalamy wytyczne importera, narzucamy harmonogram, spotykamy się z uczestnikami programu w grupach i razem i rozpoczynamy od indoktrynacji, oj przepraszam, od motywacji. Trenerzy zapewne już odczuwają szybsze bicie serca, w słusznym gniewie. Przecież takie rzeczy robi się inaczej i tutaj mogą się pojawić wizje różnych form skutecznych działań. Wierzcie mi, po tylu latach doświadczeń, to mnie się tylko wydaje, że się rozwijam, jestem empatyczny, stosuję nowatorską metodologie pracy i oczywiście znam się na ludziach. Ja już ląduję na poziomie nieświadomej kompetencji (rutyny) i powielam pewne schematy, bo te są najlepsze.
Wyłuszczyłem zatem doradcom serwisowym, mechanikom, mistrzom i samemu kierownikowi jak będziemy teraz pracować. Po spojrzeniach widziałem, że już szykują taczkę do wywiezienia mnie. Wiedziałem, że będzie „po grudzie”. Nic nowego, nie po takich zespołach „jechało się walcem”, w końcu wyrównamy.
A jednak było inaczej, o czym szybko się przekonałem. Znałem tych ludzi już wcześniej, bywałem nie raz w tej organizacji. Lubili mnie i szanowali (mam taką nadzieję) za niespożytą energię, entuzjazm, skłonność do poszukiwania rozwiązań i kompromisów. Miałem tez pełne poparcie zarządu, czyli gość nie do ruszenia.
Dodam, że dział mocno zrutynizowany, o ogromnych naleciałościach z lat minionych, standardy jedynie w wersji audytowej, czyli pod publiczkę itd. Typowy obraz działu dla realiów naszego rynku (bez urazy, to powszechne, ale bywają chlubne wyjątki). Zespół też się nie przemęcza, ale dobrze robią swoją robotę, dobrzy fachowcy. Wielu mechaników z doświadczeniem ponad 20 lat i to w tej samej stacji dealerskiej, szacun.
Od razu po moim „wejściu smoka”, kierownik i mistrz, wzięli mnie na stronę i szczerze powiedzieli, co myślą o programie… Już miałem to grzecznie zignorować, rzucając obietnicą: oczywiście, że wezmę waszą opinię pod uwagę i dostosujemy działania do waszych indywidualnych potrzeb, gdy coś mnie olśniło (pewnie ich przenikliwe spojrzenie, mówiące bym nie ściemniał, bo będzie jeszcze gorzej).
– A jak chcielibyście przez to przejść? – nawet nie czekałem na odpowiedź, bo przecież już znałem najlepsze rozwiązania i w ogóle byłem świetny, wszystkowiedzący…
O dziwo, ich pomysł był zaskakujący. Poprosili, abym wytłumaczył wszystko jeszcze raz tylko „po ludzku”. Ważne, aby Kazik skumał, bo jego wszyscy szanują. Ważne też, abym nie obiecywał podwyżek, bonusów i innych nierealnych pierdół, bo w to nikt nie wierzy. Oni to zrobią dla… satysfakcji!!!
I zaczęło się. Na bok poleciał system DMS, wskaźniki, tabelki, schematy procesów na slajdach. Pojawiły się kartki z flipchartu, kolorowe flamastry, przyklejane karteczki, kolorowe spinacze do wieszania prania i wiele innych gadżetów. Zaczęło się rysowanie, opowiadanie, latanie po hali, przestawianie regałów. Nagle przeobraziło się to w wielkie sprzątanie warsztatu. Co ciekawe, nie było oponentów. Kazik ze spokojem słuchał, trawił, tłumaczył na swoje i klarował pozostałym.
Efekt zmiany wizualnej hali (nie był to cel programu, ani żaden wskaźnik) był tak wyraźny, że właściciel w sposób przekorny, podczas porannej odprawy (mechanicy sami wpadli na to, by zaprosić szefa), poprosił, aby na przyszłość uprzedzać go o takich zmianach, bo myślał, że go okradli jak zobaczył tak wysprzątaną halę.
Na ścianie pojawiła się tablica planistyczna w formie kartki z flipchartu z naniesionymi godzinami pracy mechaników, zamiast oryginalnej tablicy, która została dopiero zamówiona i miała dotrzeć za kilka tygodni. Zlecenia zastąpiono przylepnymi karteczkami. Każdego dnia rano, podczas odprawy, omawiano plan dnia, konsultowano z doradcami i recepcją. Bieżące prace były nanoszone na papierową tablicę z karteczkami, a wyniki odnotowywano na flipcharcie, stojącym w centralnej części hali. Co chwila, któryś z mechaników podchodził do tablic i nanosił korekty. Takich zmian było dużo, bardzo dużo, za dużo. Efektem ubocznym był pojawiający się momentami chaos. Klienci dostrzegli zmiany w podejściu, nie zawsze na lepsze. Wiele rzeczy szło opornie i nienaturalnie. Kazik jednak się nie zrażał, sprawa honorowa.
Co ważne, wyniki poszybowały w górę i to w sposób niespodziewany. W jeden dzień, zespół potrafił wygenerować od 30 do 50% obrotu więcej niż dotychczas w parze z jeszcze lepszą marżą. Doradcy wręcz tańczyli (przesadziłem, byli skrajnie nieporadni, ale klienci byli zachwyceni) przy przyjmowaniu pojazdów i rozszerzaniu zleceń. Użytkownicy samochodów z uśmiechem akceptowali dodatkowe usługi. Mechanicy robili wstępne oględziny pojazdów przed przystąpieniem do prac, aby dać czas klientom na przemyślenie i ewentualną akceptację rozszerzenia zlecenia.
Nie było bajkowo, niestety. Pojawiały się nerwowe sytuacje, nawet awantury, uaktywnili się malkontenci. Wszechobecne zmęczenie dawało się we znaki. Dotychczas nie musieli tak dużo pracować. Szef też się „dołożył” do budowania atmosfery, „gmerając” w systemie prowizyjnym, bo strach było tyle ludziom płacić! Ja też miałem chwile zwątpienia. Pierwszy przychodziłem, ostatni wychodziłem i jeszcze po nocach robiłem zestawienia, tabelki musiały być, sponsor wymagał.
I w końcu … zatrybiło. Sytuacja zaczęła się normalizować, zamieszanie ustąpiło miejsca sprawnym działaniom. Skończyły się kłótnie, tempo pracy wyrównało się. Wyniki… spadły, ale i tak utrzymały się na wyższym poziomie niż przed programem. Nie było spektakularnego przełomu. Nikt nie zawołał: yes, yes, udało się! Po kilku miesiącach (tak, tyle to trwało), nikt nie dostrzegał tych zmian, spowszechniały. Nawet elektroniczna tablica planistyczna, która zastąpiła papierową, była oczywistym standardem. Klienci bez pytania, potwierdzali swoje przybycie przed umówionym czasem wizyty i grzecznie czekali na swoją kolej. Skończył się poranny tłum w poczekalni, wszystko rozłożyło się równomiernie w ciągu dnia. Mechanicy egzekwowali poranne odprawy, nawet gdy mistrz próbował się wymigać. Jeszcze przez wiele miesięcy, kilku mechaników robiło „notatki” w kartach pracy (weryfikacja przepracowanych godzin na zleceniu z wystawioną fakturą, to były ich pieniądze).
To czy można mówić o sukcesie programu, skoro nikt nie zauważył, nie poczuł, nie docenił?
Cała puenta tego studium przypadku, wydarzyła się jednego dnia. Przyszedł czas na oficjalne podsumowanie w obecności wszystkich świętych, czyli szefostwo dealera, przedstawiciele importera, kierownicy działu, no i oczywiście skromna osoba wdrożeniowca. Kierownik przygotował prezentację, wydrukował zestawienia, przytargał stosy dokumentów (opisane procedury) i … zaczął opowiadać. Słuchacze kiwali głowami, zadawali rutynowe pytania i spoglądali na zegarki. Po dwóch godzinach „pompowania” atmosfery sukcesu, przedstawiciel importera w przypływie sympatii, zapytał:
– No dobra, wszystko fajnie, a jak jest naprawdę?
I tu się zaczęło. Kierownik, wyrwany z letargu, zdziwiony i zaskoczony stwierdził, że zaprasza na halę. Właśnie tego ludzie potrzebowali. Doradcy pracujący w systemach, opisujący zlecenia, planujący pracę i kontrolujący rejestratory czasu pracy, mechanicy, monitorujący czas i zakres prac według tablicy planistycznej. Wszędzie ład i porządek. Tablica elektroniczna zgodna z realizowanymi pracami na hali (specjaliści wiedzą, jakie to trudne). Nawet czyste kombinezony pozakładali, takie było święto.
Teraz wszyscy, z pracownikami działu włącznie, dopiero dostrzegli ogrom pracy i wymierne efekty wielu miesięcy pracy. Kazik tylko delikatnie się uśmiechał, ale nie było fajerwerków, przemówień pochwalnych. Zwykłe, rutynowe podziękowania i uściski dłoni.
Kiedy sukces przychodzi po ciężkiej pracy, wszystko rozkłada się w czasie, gdy nie widać zmian z dnia na dzień, nie ma euforii, nie odpala się szampana to pozostaje… satysfakcja.
W tym projekcie, jak i wielu innych, niekiedy ważniejsze jest „gonienie króliczka” niż sam końcowy efekt. Spytajmy sportowców, co czują, stojąc na podium z medalem na szyi, po latach ciężkiej pracy i wyrzeczeń? Satysfakcję? I dla czegoś tak ulotnego ludzie mogą robić wielkie rzeczy? Wychodzi na to, że tak ?.
Dziękuję wszystkim zespołom, z którymi miałem zaszczyt i przyjemność pracować, od których pewnie nauczyłem się więcej, niż oni ode mnie. We wdrożeniach najważniejsza jest sama droga, bo jej koniec przyjmujemy zmilczeniem, a nawet z żalem …
