Nie tylko samochody zmieniają jednostki napędowe, organizacje także. Już od dziesiątek lat, struktury organizacyjne sieci dystrybucyjnych traciły dystans do produktów, które oferowały. Samochody rozwijały się technologicznie, stawały coraz bardziej niezawodne i funkcjonalne. Tymczasem organizacje dealerskie zatrzymały się w rozwoju na latach 80-tych, w tej łagodnej wersji. Tak naprawdę, model sprzedaży samochodów na przestrzeni ponad 100 lat tradycji ewaluował kosmetycznie, ledwo podążając za rynkiem i klientami.
Dla porównania inne branże dokonały totalnej rewolucji w modelach sprzedaży. Branża FMCG bazuje wyłącznie na sprzedaży aktywnej, prospectingowej. Banki już dawno zamknęły swoje lokalne placówki i oferują usługi wyłącznie elektroniczne. Sprzedaż internetowa postawiła sieci detaliczne na głowie, eliminując wielu graczy.
Z tej bierności skrzętnie skorzystali pośrednicy w motoryzacji, tworząc strategiczne sieci sprzedaży typu: CFM, leasing, R&C, car sharing, brokerzy itd. A organizacje dealerskie nadal tkwią w szklanych salonach, modyfikując ich stylistykę i zatrudniając armie sprzedawców – doradców. Efektem są spadające marże, kurczące się kategorie klientów i konieczność poszerzania zakresu usług, by nadal walczyć o dochodowość.
Jak zatem należy podjąć walkę ze współczesnym rynkiem, pełnym zdeterminowanych i agresywnych graczy?
Wbrew pozorom, rozwiązania są równie proste, co oczywiste. Trzeba zrobić to samo, co konkurenci tylko jeszcze lepiej i z większym rozmachem. Czasu na przemyślenia już nie ma, bo rynek wpływów dealerskich się kurczy, a konkurencja szaleje. Strategie producentów tez nie ułatwiają zadania, gdyż projekty globalnej sprzedaży pojazdów w systemie on-line są już na biurkach i czekają na wdrożenia.
Bierzmy się do roboty, zacznijmy sprzedawać agresywnie, czyli aktywnie. A dlaczego hybrydowo? Teraz nie ma jednej skutecznej metody lub kanału sprzedaży, trzeba być wszędzie i próbować wszystkiego i to szybko. Nie mamy kolejnych 100 lat na kosmetyczne zmiany.
Jak zorganizować dział sprzedaży, aby był przygotowany na współczesne realia rynkowe?
Weźmy się za strukturę działu sprzedaży. W pierwszej kolejności powiem tak: nikogo nie zatrudniamy, a jedynie optymalizujemy etaty. Owszem, straty będą, bo nie wszyscy odnajdą się w nowych realiach, bo „live is brutal”. Zacznę od dużego uogólnienia: 100 samochodów na jednego handlowca i nie czepiajmy się szczegółów, że marka, że lokalizacja, że premium. Ważny jest lokalny potencjał rynku i … udziały rynkowe marki. A wszystko dlatego, że wypływamy na szersze wody. Koniec z lokalną sprzedażą w obrębie aktywności dealera. Granice znikają i sprzedawać trzeba tam, gdzie są klienci, a rejonizacja nie odgrywa żadnej roli!
Spójrzmy na strukturę działu oczami klienta. W pierwszej kolejności chce zdobyć informacje o marce i ewentualnie modelu, potem przejrzy ceny i dopiero zacznie szukać dystrybutora. Proces zakupowy zaczyna się całkowicie poza ścianami salonów, głównie w świecie wirtualnym. A gdzie są wtedy handlowcy? Grzeją „wypasione” foteliki, zdobiąc stylizowane biurka, wpatrując się w aktywności na instagramie, a wszystko zgodnie z zaleceniami producenta, bo standardy. A co robi wytrawny broker samochodów? Siedzi przy skromnym biureczku, na krzesełku z IKEA, zarzuca internet ofertami, artykułami, banerami i czatuje na aktywność klienta. Też szału nie ma, ale zawsze trochę bliżej. Co ważne, odbiera telefon natychmiast i odpowiada w przeciągu kilkunastu minut, wysyłając ofertę, a już na pewno „wisi” na kliencie z pełnym zaangażowaniem. Wcale tak nie jest, ale przynajmniej mam takie wyobrażenie (u brokerów pracują tacy sami handlowcy, tyle że nie mają salonu, ekspozycji i żyją wyłącznie z klientów wirtualnych).
Jak to się ma do struktury dealera?
Wołam o rozbudowane struktury Contact Center lub Business Development Center. Nie ważne jak nazwiemy, ważne żeby było. Czekamy zwarci na kontakt ze strony klienta, obojętnie jaki. Może zadzwoni, może wyśle maila, a może zaczepi na forum lub chacie. Trzeba być wszędzie, a reakcja powinna być natychmiastowa. Jak długo dealerzy planują bazować na tradycyjnej recepcji, odbierającej telefony i przekierowujące do handlowców w salonie? To epoka kamienia łupanego.
Dobra, mamy profesjonalne CC/BDC, uff, połowa sukcesu. Teraz zaczynamy definiować klienta i jego potencjał zakupowy. Na tej podstawie zapada decyzja o przydzieleniu klienta do odpowiedniego kanału sprzedaży: sprzedawca on-line, salon, aktywny B2B lub B2C, oferent, flota, używane itd., ale nie wszystkich do salonu!!! Kolejny krok to precyzyjna notatka w CRM (bez tego nie idźmy dalej, szkoda prądu). Klient dostaje informację zwrotną, kto i kiedy się z nim skontaktuje oraz w jakiej formie. Nie ma bezpośredniego przełączania, to nie jest telefon zaufania tylko profesjonalna stacja dealerska.
Klient jest z okolic, chce skorzystać z jazdy próbnej i porozmawiać z handlowcem, Alleluja! To mamy prawie opanowane. Prawie, bo do salonu nie wchodzi się jak do stodoły o dowolnej porze, licząc na to, że ktoś tam czeka. Przecież wszyscy handlowcy są zajęci, to nie żart, tak powinno być. Klienta umawiamy na konkretna godzinę, rezerwujemy pojazd demo i zakładamy zadanie w CRM konkretnemu sprzedawcy z salonu, rezerwując jego czas. Następnie potwierdzamy wizytę klienta dzień wcześniej. No, prawie się udało. Po przyjściu do salonu, „biedny” klient musi znaleźć handlowca, z którym jest umówiony. Tutaj pojawia się rola greetera czy koordynatora salonu. Wita klienta przy wejściu, ustala cel wizyty i kieruje według wypracowanego standardu (o szczegółach rozpiszę się w innym artykule).
To była wersja najprostsza, idealna, sporadycznie występująca w przyrodzie, porównując liczbę lead’ów vs wizyta w salonie.
Kolejny klient jest z … nie wiadomo skąd. Enigmatyczny, zdawkowy, cedzi informacje, nie ma zdania itd. Tych jest większość ?. A obsłużyć trzeba i … warto. Świetny klient, który potrzebuje atencji, wsparcia i zaangażowania. Nie chce się pojawić w salonie, ale chce poznać ofertę i … rabaty, no jasne.
Gdzie kierujemy takiego klienta? No tylko nie do salonu, to dramat dla handlowca i spalony kontakt, zapewniam. Ten klient trafia jako lead do handlowca on-line, który nie odrywa się od monitora i nie zdejmuje słuchawek z uszu i non stop o czymś rozmawia z klientami i wysyła dziesiątki maili. On tylko czeka na takich klientów, bo innych nie ma. Natychmiast oddzwania do klienta i już jest jego przyjacielem. Odpowiada na wszystkie pytania, jak nie wie, to dopyta kolegów z salonu. Wysyła zdjęcia, filmy, linki do artykułów i inne dokumenty. A jeśli klient jest z Gdańska, a sprzedawca z Krakowa? Jak zorganizują jazdę testową? Nic prostszego. Handlowiec wskazuje najbliższego dealera marki, a nawet umawia na jazdę próbną i … traci klienta? Tak może się zdarzyć, bo w Gdańsku dadzą mu dobrą ofertę, jest ryzyko. Jeśli jednak są przyjaciółmi, po wyjściu z salonu z ofertą, klient zadzwoni do handlowca i powie, co otrzymał, gdyż liczy na lepsze rozwiązanie. I takie dostanie. Niemożliwe? A jeśli powiem, że są salony w Polsce, które sprzedają 90% pojazdów poza regionem? I nie jest to reeksport. Można, można.
Ponadto, sprzedawca on-line całkowicie przejmuje rynek portali z Otomoto włącznie. Ależ będzie bunt w salonie, bo to przecież główne źródło sprzedaży. No właśnie, dlatego trzeba to szanować. Uwaga, szybki, statystyczny parametr dla zobrazowania zagadnienia. Handlowiec z salonu może sprzedać 2-5 pojazdów z portali miesięcznie, co daje konwersję z pozyskanych lead’ów na poziomie 3-5%. Przerzucenie tego kanału sprzedaży na on-line, daje … 10-15 pojazdów na handlowca i konwersję nawet do 15%, lepszą niż w salonie. Powód jest bardzo prosty. Kontakt on-line dla klienta jest pierwszym naturalnym zachowaniem w relacji z dealerem, nie wizyta w salonie. Jeśli zostanie dobrze obsłużony, podejmie decyzję i kupi. A co ze sprzedawcami z salonu, zwolnić? Oni będą „zarobieni” po łokcie, bo im przypadnie przyjemność domykania transakcji, rozpoczętych przez on-lin’owca, który na deski salonu nie schodzi. Do tego pojawi się gigantyczny traffic, generowany przez CC/BDC, a w relacjach bezpośrednich, „salonowcy” nie mają sobie równych.
Kolejna grupa klientów to MŚP lub zdeklarowani detaliści z lokalnego rynku. Są zainteresowani zakupem, ale nie mają czasu i ochoty na wizytę w salonie na etapie poszukiwań oferty. Wtedy należy pofatygować się do nich i od tego są sprzedawcy aktywni B2B i B2C, którzy odwiedzą klienta w jego siedzibie lub domu. W przypadku braku zleceń na takie spotkania, aktywni realizują prospecting, czyli wchodzą „z ulicy” do firm. Na ten temat pisałem już artykuł i wdrożyliśmy kilka takich programów, więc powiem krótko … działa rewelacyjnie.
Oczywiście pozostaje osłabiony i trudny rynek flotowy. Tutaj branża ma wieloletnie doświadczenie w „rozdawaniu”, więc wydaje się, że niewiele jest do zrobienia. Otóż, nie traćmy wiary, tu też są pieniądze i możliwości. Zwykle, obsługa klientów flotowych to odpowiadanie na dziesiątki zapytań, niekiedy przy konwersji sprzedażowej 1-2%. Należy pamiętać, że przykładowy CFM musi mieć oferty porównawcze i jeśli dany dealer nie ma wypracowanych relacji, będzie robił za „podkładkę” do innych ofert.
To jak wykorzystać efektywnie kanał flotowy?
W pierwszej kolejności, struktura. Jeśli już inwestujemy w sprzedaż flotową, róbmy to porządnie. Mówimy o wolumenach powyżej 300 sztuk/rocznie, do tego momentu wystarczy utalentowany handlowiec. Zwykle przy zatrudnieniu jednego „mistrza świata”, generowane są dobre wolumeny, przy przeciętnej marży i bajka kończy się w momencie odejścia „utalentowanego” handlowca. Struktura powinna uwzględniać: kierownika, który obsługuje też kluczowych klientów, 2-3 handlowców aktywnych, którzy permanentnie poszukują klientów, 1-2 oferentów, którzy „trzaskają” tony ofert, ale szybko i solidnie, 1 asystentka do obiegu dokumentacji, której są przytłaczające ilości. Struktura powala, wiem. Taki zespół pozwala jednak na sprzedaż wolumenu powyżej 500 sztuk, do 1000 sztuk. Co ważne, jest szansa na marże. Marże biorą się ze średnich flot, o które trzeba zabiegać i trzeba mieć personel i procedury. Tacy klienci pojawiają się w lead’ach z kanału on-line (zwykłe, niekiedy przypadkowe zapytania), które po zdefiniowaniu potencjału zakupowego, trafiają do działu floty. Klienci flotowi są też do pozyskania w systemie prospectingowym, obsługiwanym przez handlowców B2B i kiedy ich potencjał przekracza 20-30 sztuk w posiadanej flocie, trafiają także do działu floty.
Nie będę opisywał z detalami wszystkich funkcji w sprzedaży hybrydowej, gdyż są bardzo złożone, liczne i powstają nowe, zależnie od koniunktury i zmiennych zachowań klientów. Zwrócę jedynie uwagę na oferentów, taką niepozorna funkcję. Jeśli ustalimy konwersję sprzedaży na poziomie 5-10% w stosunku do złożonych ofert, zobaczmy, jaka to jest skala? Każda oferta to także kilka pośrednich propozycji, w różnych gamach silnikowych i wyposażeniowych. To wszystko daje setki ofert w skali miesiąca do przygotowania. Zwykle robią to handlowcy, logiczne. Czy aby na pewno? Właśnie do tego są oferenci, którzy szybko i sprawnie przygotowują oferty na podstawie wytycznych z zapytań lub zestawień handlowców. Oferenci świetnie poruszają się po gamie modelowej, z pamięci dobierają pakiety doposażeniowe, na wyrywki podają stan stock’u zarówno tego posiadanego, zamówionego jak i tego w produkcji. Nie muszą mieć predyspozycji interpersonalnych do sprzedaży i negocjacji, więc kontakt bezpośredni z klientami odpada. Są zatem wyspecjalizowani i bardzo wydajni.
Takich przykładów wykorzystania optymalnego struktury można przytaczać jeszcze wiele. Jednak myślę, że ta krótka próbka pokazuje specyfikę sprzedaży hybrydowej, czyli wielokanałowej.
A co z procesami?
Tutaj zaczynają się schody. No bo cóż trudnego jest w ułożeniu struktury? Opisałem powyżej podstawowe wytyczne, można skopiować, zatrudnić ludzi i … nic się nie wydarzy.
Wielokrotnie byłem w szoku, obserwując jak genialne pomysły konały na moich oczach. Sama wiedza nie wystarczy, trzeba jeszcze zaangażowania zespołu i mozolnych działań wdrożeniowych. Nowe struktury wywołują rewolucję w obecnym stanie rzeczy. Ludzie bronią swoich przyzwyczajeń, unikają zmian, negują rozwiązania, markują robotę itd. Nie są to sprzyjające warunki do skutecznych działań.
Procesy wymagają tymczasem wnikliwych analiz, obserwacji i konsekwencji we wdrażaniu. Podam przykład procesu łączącego CC/BDC z salonem i możliwe potknięcia.
Lead wygenerowany na podstawie kontaktu z klientem trafia do … kierownika, koordynatora, na giełdę lead’ów itd. Już sam czas reakcji na podjęcie jest skazany na porażkę, bo to wszystko trwa zbyt długo. Następnie handlowiec według własnego uznania podejmuje lead i decyduje kiedy i jak go zrealizuje. Po pierwszym telefonie do klienta, który nie odbiera połączenia, handlowiec rezygnuje, czyniąc adnotację o … braku zainteresowania. W ten sposób, dział CC/BDC generuje setki lead’ów, a handlowcy setki lead’ów ignorują, wykazując ich słabą jakość.
Sprzedaż hybrydowa napotyka największe trudności przy opracowaniu właściwych procesów (adekwatnych do struktury, kompetencji, narzędzi), a następnie przy ich implementacji i stabilizacji. Wszystkie w/w struktury, po wdrożeniu, okazały się niesamowicie efektywne i rentowne, ale … tylko część z nich ustabilizowała się i funkcjonowała nadal po pierwszej fali wdrożenia. Do optymalizacji i trwałości procesów trzeba wciąż wracać, umacniać i modyfikować.
Jak na takie zmiany reagują ludzie?
Bardzo różnie. Jest entuzjazm z tytułu rozwojowych zmian, jest sceptycyzm, są obawy, jest opór i negacja. Jest niska motywacja do działania, niewystarczające kompetencje pracowników i kadry kierowniczej. To wszystko zaczyna ulegać zmianie, gdy zaczyna się dziać i ktoś konsekwentnie to koordynuje. Najwięksi oponenci zaczynają się przyzwyczajać, a z czasem traktują jak swoje. Takie zmiany trwają minimum kilka miesięcy, ale nie dłużej niż rok, bo wtedy tracimy impet i efektywność tych zmian.
Reasumując, sprzedaż hybrydowa to kompleksowe zmiany w strukturach sprzedaży i obsługi, połączone z modyfikacją procesów oraz podnoszeniem specjalistycznych kompetencji. Co najważniejsze, to zmiana w modelu zarządzania. To wyjątkowa aktywność rynkowa, przekładająca się na setki nowych klientów. Ta agresja rynkowa wstrząsa organizacją i zmusza ją do przyśpieszenia. Nie wymaga ona wyjątkowych nakładów finansowych a jedynie organizacyjnych.
Traktuję taki model działania jako absolutnie niezbędny w obecnych czasach i każda organizacja, która chce przetrwać i zarabiać pieniądze powinna te zmiany wdrażać.
