#9 „Dealer przyszłości” Serwisy samochodowe, jako warunek przetrwania dla dealerów? Jak to powinno działać? Cz. 2/2

W części pierwszej artykułu, w dużej mierze skupiłem się na sytuacji autoryzowanych serwisów.  Podzieliłem się opiniami, dlaczego te działy nie funkcjonują powszechnie jak należy. To było dosyć łatwe.

Od zawsze rozczulały mnie materiały, traktujące o powodach niepowodzeń, błędach itd. Malkontenctwo mamy we krwi. Postarajmy się zatem nieco nagiąć tę narodową tradycję, więc zapraszam wszystkich chętnych do wspólnych poszukiwań efektywnych rozwiązań. Ja podzielę się swoimi doświadczeniami, zdobytymi przy współpracy z dziesiątkami serwisów z poziomu projektów wdrożeniowych jak i z poziomu zarządzania, co również miałem zaszczyt czynić.

Zacznę od ekonomii i planowania, aby finalnie zgadzała się nam kasa, płynąca z działalności serwisu. Odpowiem zatem na jedno zasadnicze pytanie: jak osiągnąć wymaganą rentowność serwisu?

Uproszczę wywód finansowy i pominę etap planowania inwestycji w budowę serwisu, bo to większość ma za sobą i jest już „po ptakach”. Stawiam raczej tezę, że chcę zarabiać … 300 000 zł netto rocznie, co daje miesięczny dochód  (do opodatkowania, czyli marża pokrycia IV stopnia) na poziomie 25 000 zł netto. Ta kwota już w zasadzie jest śmieszna, jeśli pomyślimy o milionowych inwestycjach z tytułu autoryzacji, ale nie załamujmy się, to się spina.

Aby uzyskać taki dochód, powinniśmy generować obroty/przychody rzędu 150 000 zł netto (rentowność  sprzedaży szacuję pomiędzy 15 a 20%). Przy 25 tyś. dochodu, mamy koszty 125 000 zł netto, które rozkładają się w 30% na koszty ogólne dealerstwa (dalece umowne założenie, zależne od specyfiki organizacji), a 70% na koszty działu, czyli serwis kosztuje nas miesięcznie 87 500 zł netto (70% x 125 000). Zaraz się przekonamy, czy taki układ może istnieć?

Mechanik generuje miesięczny przychód na poziomie 25 000 zł netto rbh + marża na częściach (rbh to około 140 zł netto x 130 h/miesięcznie oraz 30% z robocizny to szacowana wartość części – marży).

Ilu zatem potrzeba mechaników, aby wygenerować 150 000 przychodu? Tak, sześciu, przy założeniu braku rotacji i wyrównanym poziomie kompetencji. Pozostały personel to: kierownik (zastępujący doradcę w uzasadnionych przypadkach), dwóch doradców (obaj rozliczają zlecenia gwarancyjne), mistrz, recepcjonistka, pracownik myjni. Taka wersja minimum, żeby importer się nie czepiał. Daje to zatrudnienie 12 osób. Ich wynagrodzenia nie powinny przekraczać 60% kosztów działu (bardzo rozbieżne parametry, zależne od koniunktury, a optymalny parametr to 40% kosztów działu). Na wynagrodzenia załogi mamy 52 500 zł brutto (wynagrodzenia liczy się pełne brutto pracodawcy).  Średnio na pracownika przypada budżet 4 375 zł.

Ile zleceń należy generować miesięcznie? Wartość rbh na zlecenie to 1,8 x 140 zł = 252 zł netto + 30% marży z części, czyli kolejne 76 zł, razem 328 zł netto.

150 000 / 328 zł = 457 zleceń / miesięcznie, czyli około 20 dziennie, co daje 3,3 zlecenia / mechanika, da radę. Czy dwóch doradców przyjmie 20 zleceń dziennie? Oczywiście, bez problemu.

Powyższa analiza to tylko wierzchołek góry lodowej wszystkich wyliczeń, dość prostych, ale koniecznych i mozolnych. Dopiero takie planowanie na liczbach i określanie KPI, daje możliwość osiągania celów. Dodam, że większość KPI operacyjnych, powinno mierzyć się … codziennie!

Takie podejście wymaga modelu zarządzania budżetowego, świadomego kierownika, rzetelnych raportów i szybkich analiz na bieżąco.

Skoro to takie proste, to dlaczego notorycznie napotykam serwisy, gdzie pracuje zbyt mało mechaników, by wygenerować dochód? Jeśli w w/w przykładzie mechaników będzie 5, to dział nigdy nie zarobi nawet złotówki.

Kolejnym aspektem rozwoju jest optymalna struktura.

Właściwie już ją mamy, podałem przykład powyżej. Tak prosto nie jest. Jeśli mamy problem z liczbą klientów, należy uruchomić strukturę Contact Center i oddelegować 1,5 konsultanta do wsparcia działu (odbieranie połączeń, umawianie terminów, praca z CRM itd.). To inwestycja rzędu 9 000 zł. Konieczne jest kolejne stanowisko produkcyjne (mechanik), by zarobić te pieniądze. Dotychczas jeden mechanik generował 4 150 zł netto miesięcznie, ale każdy kolejny nie będzie już musiał wypracowywać kosztów stałych, więc będzie bardziej rentowny. Kolejny (siódmy i ósmy) mechanik może generować nawet 10 000 zł, bo uwzględniamy tylko koszty działu. Wystarczy zatem jeden mechanik. Czy doradcy dadzą radę przyjąć 3,3 zlecenia dziennie więcej? Tak, nadal dadzą radę (poniżej uzasadnię).

W ten sposób, każdorazowo należy analizować strukturę działu, pod kątem finansowym (ile kosztuje i ile zarobi?), organizacyjnym (liczba podnośników, zmianowy system pracy?), procesowym (czy dział będzie nadal wydolny w osobach mistrza, doradców?) i kompetencyjnym (czy nowy mechanik osiągnie wydajność na poziomie 100%?).

Jeśli przeszacujemy strukturę, będzie nieefektywna, bo spadnie jakość z powodu złej organizacji lub BOK nie da rady przyjąć wymaganej liczby zleceń.

Struktura nie jest kwestia intuicyjną, a efektem wyliczeń i analiz i powinna być ściśle powiązana z celami finansowymi.

Usprawniając procesy, posłużę się przykładem planowania kalendarza serwisu. Oczywiście tych procesów jest ogrom, ale ten jeden wystarczy by dostrzec zależności. Ciekawostką jest to, że za planowanie pracy w serwisie i tym samym za finalną rentowność, odpowiedzialna jest … recepcjonistka, odbierająca telefony i umawiająca klientów. Zwykle miła, komunikatywna osoba, mająca ogólne bądź mgliste pojęcie o zarządzaniu halą warsztatową. Nie była szkolona ze wskaźników, organizacji pracy czy normatywów pracy. Umawia zatem klientów na „wyczucie”. Posiada szablon podstawowych „czasów napraw”, ale są one nieprecyzyjne i nie uwzględniają ani realnej dostępności mechaników, ani ich wydajności. W efekcie, recepcjonistka zamyka listę na dany dzień, gdzie w kalendarzu jest kolorowo i ciasno, a w rzeczywistości realny czas napraw waha się na poziomie 70-80% produktywności. Z tego tytułu, kalendarz powinien być „parametryzowany” (poprawiany) przez mistrza , kierownika bądź doradcę, aby szczelnie wypełnić potencjał mechaników. Każdego dnia, rano, podczas odprawy dla mechaników (kilka takich w życiu widziałem), należy określić, ile rbh jest w potencjalnych zleceniach i ile ewentualnie potencjału jest na rozszerzenia bądź zlecenia wewnętrzne. Takie podejście spowoduje, że każdego dnia będzie można uzyskać wskaźnik produktywności na poziomie 100%.

Uwaga, taki wniosek po dziesiątkach wdrożeń: sam fakt monitorowania dnia pracy mechaników na bieżąco przez trenera, konsultanta, czy właściciela, gwarantuje osiągnięcie produktywności 100%, sprawdziłem!!! Znaczy to, że jest potencjał w ludziach i lepszej organizacji procesów wewnętrznych. Nie trzeba wielkich inwestycji, by zarabiać więcej pieniędzy.

Kompetencje pracowników serwisu są dla mnie, jako wieloletniego trenera i wdrożeniowca, niemałym zaskoczeniem. Z założenia, gdy szwankowały wyniki, szkoliliśmy personel. Błąd!!!

W pierwszej kolejności należy powołać optymalną strukturę, aby każdy mógł rzetelnie wykonywać swoją pracę, potem wypracować optymalne procesy, wpływające na lepszą organizacje pracy, zastosować efektywny model zarządzania ludźmi i procesami, a kompetencje … rozwijają się same! Bez żadnych szkoleń, ludzie zaczynają pracować lepiej, bo są lepiej kierowani i motywowani. Każdy pracownik ma zdolność samo uczenia się, potrzebuje jednak odpowiedniego środowiska pracy, a za to odpowiada firma i kierownictwo. Jeśli zatem słyszę, że pracownicy są niekompetentni, to rozwiązania szukajmy nie w szkoleniach, a w zarządzaniu.

Doskonałym potwierdzeniem tej tezy jest praca mechaników. Gdy „dorzucamy” im roboty, wyrabiają się i przestają narzekać na wszystko dookoła. Doradcy potrafią przyjąć 8, 10, a nawet 12 zleceń dziennie i to z zachowaniem wysokich standardów obsługi. Wystarczy, że dostosują standardy do kategorii klientów (flotowy/detaliczny) i poprawią organizację pracy (umawianie na doradcę, bufory czasowe na przyjęcie klienta, obłożenie godzin przyjęć na popołudniowe, wydłużenie buforów oczekiwania na naprawę itd.).

Na koniec  poszukiwania potencjałów w serwisie – model zarządzania. To tutaj tkwi cała tajemnica sukcesu. Można mieć najlepszych ludzi, a przy słabym zarządzaniu, niczego nie osiągną. I odwrotnie. Wystarczą przeciętni pracownicy, by przy sprawnym zarządzaniu generować rewelacyjne wyniki. Która wersja jest lepsza i tańsza?

Nie potrzebujemy „mistrzów świata” na poszczególnych stanowiskach. Wystarczy mądre, konsekwentne zarządzanie.

Krótka wskazówka dla kierowników serwisu, aby zarządzać lepiej od razu:

  • Analiza sytuacyjna razem z zespołem
  • Wnioski i rozwiązania generuje zespół
  • Zespół wyznacza cele i zadania oraz opracowuje plan działań
  • Kierownik wspiera w realizacji zadań, ale nie wykonuje za kogoś
  • Kierownik planuje, motywuje, organizuje i monitoruje

A dlaczego kierownicy tego nie robią? Bo nie dajemy im szansy. Należy im zaufać, dać narzędzia pracy i również wspierać tak, jak oni powinni robić to ze swoimi zespołami. A to już rola właściciela bądź dyrektora.

Wszystkie powyższe spostrzeżenia pokazują ogrom możliwości, które są na wyciągnięcie ręki w tych działach. Nie potrzebne są żadne wielkie inwestycje, aby zacząć generować dobre wyniki. Z bardzo prostego powodu. Procesy serwisowe zostały opracowane według najlepszych systemów organizacji pracy, tylko ich realizacja pozostawia wiele do życzenia.

Serwisy mogą być fundamentem dealerstwa - w krótkim czasie i do tego bez wielkich nakładów finansowych.

Comments are closed.