Sytuacja wyjątkowa wymaga… racjonalnych, przemyślanych i odważnych decyzji oraz działań. Właśnie tak, to nie czas na paniczne ruchy i nieskoordynowane aktywności.

Pozwolę sobie na wstępie zacytować Wielkiego Wodza Napoleona Bonaparte: “Armia baranów, której przewodzi lew, jest silniejsza od armii lwów prowadzonej przez barana”. To oddaje klimat przywództwa w chwilach, gdy potrzebne są odpowiedzialne działania.

Jaki to ma związek z obecna epidemią i do tego organizacjami dealerskimi?

Właśnie dzisiaj następuje „sądny dzień” dla branży dealerskiej, który jest przednówkiem, jeszcze nie wiemy czego. Sypią się zwolnienia, spontaniczne akcje marketingowe, racjonalizatorskie modyfikacje procesów, a wszystko po to, by… pogłębić niepewność i wytracać zasoby.

W niniejszym materiale, postaram się uporządkować, po swojemu, działania organizacji dealerskiej, które warto wziąć pod uwagę w obecnej sytuacji. Może chociaż trochę pomogę, dzieląc się doświadczeniem i wiedzą.

Zanim przejdę do wskazań i propozycji, szybka analiza obecnej sytuacji, która będzie docelowo warunkowała konsekwencje nadchodzącego … tsunami (są powody do obaw) lub mocnego wiatru (damy radę przetrzymać). 

Kwarantanna trwa zaledwie dwa tygodnie, bilans zakażeń wciąż rośnie, krzywa zachorowań pikuje ostro w górę. Kolejne dwa tygodnie gwarantowanego postoju dla większości branż. Sprzedaż samochodów wyhamowuje, dużo szybciej, niż wynika to z rejestracji. Samochodów już się praktycznie nie sprzedaje, rejestracje jeszcze trwają. Serwisy już pikują do poziomów 20-30% produktywności i to przy pomniejszonych składach.

Kiedy wirus odpuści? Tego nie wie nikt. Wiadomo jednak, że powrót do normalności potrwa nieporównywanie dłużej niż doszło do tąpnięcia gospodarki. Zakładając optymistyczny wariant, użyję dużego uogólnienia: na każdy tydzień kwarantanny, przyjmijmy 1 miesiąc odbudowy rynku (pomijam specyfikę branż). Czy kwarantanna skończy się w połowie kwietnia? Jeśli nawet, to ta sytuacja daleka będzie od powrotu do wcześniejszych poziomów produkcji i sprzedaży. Ekonomiści podejmują się wstępnych szacunków strat, licząc PKB, bazując na obecnych trendach, a to dopiero początek. Po 6 tygodniach kwarantanny, połączonej z destabilizacja gospodarki, już nikt nie podejmie się przybliżonych szacunków. A zatem już teraz można śmiało założyć, że 4 tygodniowa kwarantanna, będzie rykoszetowała co najmniej do końca roku.

Branża motoryzacyjna już redukuje swoje zasoby, co będzie miało swoje konsekwencje w dłuższym okresie czasu. Wstrzymanie produkcji, w tym łańcuchów dostaw, redukcje załóg produkcyjnych, wygaszają tempo koniunkturalne. Nawet jeśli Azja pozbiera się i uruchomi łańcuchy dostaw, to nie będzie komu odebrać i złożyć, bo w Europie kwarantanna trwa, a w USA właśnie się zaczyna. Systemy produkcyjne „just in time” (powszechne w produkcji samochodów), mają to do siebie, że muszą współgrać, tym czasem mamy sinusoidę. Stanęły dostawy, zwolniła produkcja, ruszyły dostawy, produkcja jeszcze nie ruszyła, dostawy trzeba ograniczyć …

Nie ma co dalej analizować scenariuszy, już teraz wiadomo, że na „bezdechu”, dealerzy będą ciągnąć przez co najmniej 6 miesięcy. Im szybciej organizacje przejdą do form „przetrwalnikowych”, tym lepiej przetrzymają tę zapaść.

Do rzeczy, jak to zrobić? No właśnie i wracamy do Napoleona. Potrzeba rozważnych i odważnych decyzji. Nie może nam ręka zadrżeć i nie może być drżenia w naszym głosie, gdy podejmowane są ważne decyzje. Zespoły, pracownicy, zrozumieją i zaakceptują trudne decyzje. Nawet wykażą dyscyplinę i zaangażowanie, ale potrzebują liderów, którzy potrafią działać w sytuacjach kryzysowych. Za późno na treningi i symulacje, presja jest najlepszym nauczycielem. Jesteśmy na głębokiej wodzie, a instruktora brak. Koło ratunkowe rządu, właśnie uderzyło tonącego w głowę, wprowadzając w stan oszołomienia. Można nawet pomyśleć, że to jakaś forma ratunku …To może tylko spowolnić tonięcie, ale nie uratu

1. Pozycja lidera. Bądź lwem dla swojego zespołu.

1.1 Otwarta rozmowa z kierownictwem i wspólne poszukiwanie rozwiązań. Ludzi trzeba angażować, dając im wyzwania. Nie mogą być pozostawieni samym sobie, wtedy walczą tylko o siebie. Kierownicy operacyjni w organizacjach dealerskich to twarde sztuki, zahartowani przez importerów, klientów, własne zespoły. Maja przesunięty próg bólu, czyli zwiększoną wytrzymałość. Taki gatunek i daleko im do baranów. To zasoby, które należy wykorzystać w pierwszej kolejności. Powołanie zespołu zadaniowego i opracowanie planu działania, normalka.

1.2 Komunikacja do zespołów i konsultacje w podgrupach. Pracownicy chcą wiedzieć, co się dzieje i na czym stoją. Najgorsza prawda jest lepsza od niewiedzy. Jeśli planowane są zwolnienia, należy o tym poinformować, przedstawiając jednocześnie plan naprawczy/przetrwania.

1.3 Organizacja planu działania. Samo się nie zrobi. W sytuacji podwyższonego napięcia, zadania wykonywane są niechętnie i często niedbale. Wsparcie lidera jest niezbędne. Obecność i praca ramię w ramię to naturalna motywacja. Nie czas na urlopy kierownicze, oni schodzą z pokładu ostatni, to ważne!

2. Strategia działania organizacji dealerskiej. Zaplanuj przetrwanie i późniejszy rozwój.

2.1 Myślenie strategiczne oznacza, że należy wybiegać nieco dalej w planowaniu i przewidywać konsekwencje z dłuższej perspektywy. Jeśli organizacja przechodzi w tryb awaryjny, to musi mieć energię, by potem ruszyć. Coś wiemy o zarządzaniu energią z akumulatora. Nie odpalimy webasto, przy niskim naładowaniu, bo energia będzie potrzebna do uruchomienia silnika. Tryb awaryjny dla organizacji to niezbędne zasoby do odpalenia działalności ponownie. Dwa kluczowe wskaźniki to: płynność finansowa i zespół (kierownicy, doświadczony personel, minimalne obsady w działach).

2.2 Do kategorii strategicznego działania, zaproponuję wizerunek, który zbuduje firma w oczach wszystkich. Oceni importer, klienci, pracownicy, banki. Wszystkie oczy skierowane są na lidera, jak będzie reagował? Nawet jeśli utrzymamy załogi bez zwolnienia dłużej, niż wynikałoby to z płynności finansowej, czy koniunktury, to pozostaje ocena innych. Warto więc zainwestować w wizerunek sprawnie działającej organizacji, która potrafi działać w sytuacjach kryzysowych.

 3. Zarządzanie finansami.

3.1 Płynność finansowa. Utrzymanie kanałów sprzedaży, nie ważne z jaką efektywnością. Maja być drożne i umożliwiać upłynnienie zasobów. Można zapomnieć o marżach (o tym później), za wszelką ceną utrzymać przychody. Redukcja kosztów, gwałtowna, ale oparta na zasadach etyki biznesowej, czyli bez „palenia mostów”. Wykorzystanie i redukcja zasobów, czyli wyprzedaż tego, co jest na stanie, bez zaciągania kolejnych zobowiązań.

3.2 Do finansów dorzucam największe pozycje kosztowe w organizacji: wynagrodzenia i koszty finansowania. Koszty wynagrodzeń w pierwszej kolejności „położą” organizację, więc … To przykre, ale jeśli organizacja nie przetrwa, to pracy i tak nie będzie, proste. Kilka zasad redukcji wynagrodzeń:

• Urlopy niewykorzystane, maja sens tylko wtedy, gdy była stworzona rezerwa finansowa na ich pokrycie, w większości organizacji … nie ważne. To nie poprawi w najmniejszym stopniu finansów, ale umożliwi przetrwanie załodze.
• Urlopy bezpłatne. Temat oczywisty, dotyczy pracowników z potencjałem, którzy będą potrzebni do ponownego uruchomienia organizacji.
• Negocjowanie obniżenia wynagrodzeń, na okres do odzyskania rentowności. Niestety, nie krócej niż 6 miesięcy.
• Wypłata części wynagrodzeń z deklaracją uzupełnienia po okresie karencyjnym, jak powyżej, nie wcześniej niż za 6 miesięcy.
• Ruchomy czas pracy (formalne aspekty z księgową). Rekonstrukcja umów lub porozumienia z pracownikami i rozliczanie za czas faktycznie przepracowany (przepisy na to pozwalają).
• Zmiana warunków umowy na część etatów ½, ¼.
• Zwolnienia, według klarownych zasad. Określamy trzon organizacji z tytułu doświadczenia, stażu i innych subiektywnych powodów, jako grupa nie do ruszenia. Grupa o dużym potencjale: dobrzy handlowcy z krótkim stażem; doświadczeni doradcy, mechanicy, dla których nie ma teraz pracy; osoby, odpowiedzialne za ważne procesy lub systemy; osoby zaangażowane, lojalne o wysokich morale – to grupa do inkubatora, utrzymać jak najdłużej (ich utrata to kłopoty z uruchomieniem organizacji na nowo). A teraz robi się pragmatycznie: nad zatrudnienie w działach, wynikające z docelowego zmniejszenia zapotrzebowania; pracownicy ze wskaźnikami pracy poniżej oczekiwań; pracownicy z krótkim stażem; pracownicy działów wsparcia (pozycje asystenckie) – I tura zwolnień. Przy poziomie do 10-15% zwolnienia nie wpłyną na funkcjonowanie organizacji. Przy wskaźniku powyżej 30% organizacja drży w posadach, zwolnienia na poziomie > 50% to już stan agonalny, warto rozpatrywać upadłość (proszę nie sugerować się wartościami zbyt dosłownie, to przejaskrawiony scenariusz intuicyjny). Ważne: zwolnionym pracownikom można zaproponować ponowne przyjęcia do pracy w pierwszej kolejności, gdy minie okres kwarantanny i inkubatora firmy! I tak będą mieli duży problem z pracą ☹.
• Rozszerzenie zakresów obowiązków. I tu robi się ciekawie. Redukcja wakatów, może przełożyć się na utrzymanie warunków finansowych dla doświadczonych i skutecznych pracowników, po uwzględnieniu ich rozszerzonych obowiązków na czas inkubatora. Przeżywaliśmy takie wolty w 2008, gdy każdy był od wszystkiego, ale dało się.

3.3 Koszty finansowania operacyjnej i obrotowej działalności organizacji oraz kosztów finansowania zakupów (stock i części). Twarde negocjacje z bankami. Banki już czekają na kolejnych petentów (pierwsi już byli z początkiem marca). Płaszczyzn do negocjacji jest dużo. Ważne, aby rozmawiać i proponować rozwiązania: obniżenie odsetek (a może się uda?); odroczenie spłat odsetek; zamrożenie zobowiązań i rozliczenie w równoległej linii kredytowej; redukcja wartości finansowania (mega ważne, bo skali obrotów nie uda się uzyskać w tym roku, więc po co takie limity?); redukcja lub całkowita rezygnacja z faktoringów. oczywiście warto zaangażować na tym poziomie wszystkie organizacje współuczestniczące jak importerzy, rady dealerów itp.

3.4 Negocjacje z kontrahentami i odbiorcami. CFM’y i R&C’y będą się gimnastykowały na wszystkie strony by zrezygnować z zakupów, odbiorów i płatności, są w tym dobrzy i skuteczni, szybko i dokładnie liczą pieniądze. To kluczowi partnerzy do rozmów o zobowiązaniach. Twarde negocjacje jak powyżej.

3.5 Dłużnicy to grupa do pierwszego natarcia. Umiarkowana bezwzględność, bo z jakiegoś powodu nie płacą. Zawarcie porozumień o częściowych spłatach itd.

3.6 Bonusy kwartalne od importerów. Na szczęście większość świadomych organizacji importerskich już podjęła takie działania. To świadczy o ich klasie i ponoszeniu współodpowiedzialności za biznes. Importerzy też są w ciężkiej sytuacji i ciąży na nich dużo większa odpowiedzialność finansowa, więc umiar w negocjacjach wskazany.

3.7 Rozliczenia bieżących płatności z importerami. Przyśpieszenie rozliczania faktur i korekt. Płynność finansowa jest tak ważna, że najpierw powinny iść płatności na podstawie estymacji, a potem szczegółowe rozliczenia i korekty. Oczywiście na czas inkubatora.

3.8 Odroczenie zobowiązań z kontrahentami. Jeśli dealer ma zobowiązania z tytułu ryczałtowych warunków lub regularnych usług, w pierwszej kolejności warto negocjować zamrożenie, zmniejszenie bądź likwidację tych zobowiązań. Dostawca woli otrzymać mniejsze pieniądze na czas lub większe, ale po dłuższym okresie niż utracić odbiorcę. Umiar wskazany, po drugiej stronie stołu tez siedzą ludzie i maja podobne problemy.

3.9 Uruchomienie/upłynnienie części zasobów. A to jest metoda na szybką płynność bez zaciągania zobowiązań. Decyzja o redukcji zasobów i ich wyprzedaży. Dotyczy wszystkiego, co wiąże się z odzyskaniem środków i można sprzedaż z minimalna stratą (po raz kolejny zaznaczam, że walka o marże to nie ten moment). Na „licytacje” idą: samochody demo, pojazdy stock’owe, stock’i używanych samochodów, części i akcesoria z magazynu itp.

4. Operacyjne działania w sprzedaży.

4.1 Optymalizacja struktur sprzedaży. W salonach awaryjna obsada. Obecnie wystarczy 1 lub 2 handlowców, nawet bez recepcji, w mniejszych organizacjach. Reszta działu do kanałów zdalnych (poniżej metody działania). Flotowcy do negocjacji z odbiorcami w kwestiach terminów dostaw i płatności. Ważniejsze są relacje i dobry klimat do ponownego otwarcia. Recepcja do weryfikacji baz danych z CRM pod kątem potencjałów zakupowych, szału nie będzie. Minimalne obsady w każdym z kanałów sprzedaży, pozostali, omówione w powyższych punktach.

4.2 Uruchomienie kanałów zdalnych. Kilka kluczowych zasad:

• Tu nie będzie sprzedaży z marżą! Klienci wstrzymali zakupy, a nawet myślenie o nich. Jedyne, co ich może zmotywować, to super okazje (żegnaj marżo). W ten sposób można jedynie upłynnić zasoby, czyli uruchomić środki. Zdalna sprzedaż to teraz super oferta w kontaktach typu contact center, wsparte nieco nowymi mediami (facebook, instagram itp.) bez nakładów marketingowych. Mogą się tym zająć handlowcy salonowi. Teraz to zrobią, pod presją i ciśnieniem, a nawet skutecznie, jeśli oferta będzie dobra i świadomość, że właśnie „dosłownie” pracują na swoje pensje. Warto podnieść jakość takiej sprzedaży: inicjatywa po stronie handlowca, skuteczna i ciekawa korespondencja, szybkość  reakcji (nie 24-48 godzin, tylko 15-20 minut), ciekawe zdjęcia i filmy (kręcone smartfonem), dodatkowe pakiety wyposażenia, a wszystko w oprawie wielkiego zaangażowania i klimatu super okazji.
• Żadnych nakładów na super oprogramowania, ułatwiające komunikację zdalna i telefoniczną. Wszystko już jest: CRM, telefon.
• Prosty przekaz marketingowy, bijący po oczach atrakcyjnością cenową i pakietową.
• Bezpieczeństwo transakcji i odbioru. Jest już sporo materiałów w sieci o procesie bezpiecznej sprzedaży i wydawaniu samochodów, warto skorzystać.

4.3 Sprzedaż aktywna do MŚP, jeśli takowa działała (nie mylić z flotową). Handlowcy z terenu teraz są uziemieni, ale bazy danych istnieją. Z wcześniejszych aktywności lub z wewnętrznych baz danych, należy wygenerować potencjalnych klientów i … nie łudzić się, że coś kupią. Warto odnotować sytuację klienta, zapytać o okres przetrwania, ocenić przyszły potencjał nabywczy, zachęcić do rozmowy i … „rzutem na taśmę”, wspomnieć o super okazjach. Nawet przy minimalnej konwersji, takie działania przełożą się na symboliczną sprzedaż oraz na dobre relacje po inkubatorze.

4.4 Flota to obecnie manewry na polu minowym. Duże pieniądze, duże zobowiązania. Poblokowane i niepewne miliony w obrocie. Handlowcy przechodzą do funkcji negocjatorów i walczą o realizację wzajemnych zobowiązań, bo tutaj zasady fair play zaczynają szwankować. Rozważna postawa, partnerskie negocjacje, angażowanie wszystkich stron transakcji (importer, bank, pośrednik, odbiorca, użytkownik). Modyfikacja procesów realizacji zamówień pod kątem płatności, rejestracji, wydania.

4.5 Zmiana organizacji salonów do potrzeb obsługi zdalnej czyli np. „salon otwarty będzie w dniach od poniedziałku do piątku w godzinach od 9:00 do 17:00, w soboty od 10:00 do 14:00. W godzinach od 8:00 do 20:00 jesteśmy dostępni od poniedziałku do piątku, a w soboty od 8:00 do 16:00 w formie zdalnej pod numerami: dział sprzedaży detalicznej … itd.” Otwieramy salony wirtualne!!! Można dzwonić, mailować, prosić o materiały, zdjęcia, filmy, zadawać pytania, prosić o oferty. Handlowcy w swoich domach, odpowiedzą na wszystkie pytania, a w uzasadnionych przypadkach, dokonają bezpiecznej prezentacji … Obsadę do „wirtualnych salonów” można dobierać według zapotrzebowania, z tym nie będzie problemu. Nawet contact center może z powodzeniem koordynować kontakty, większość central telefonicznych jest wirtualna z opcja obsługi z dowolnego miejsca.

4.6 Sprzedaż samochodów stock’owych bez przyjmowania zamówień (poza uzasadnionymi przypadkami).

4.7 Jazdy testowe na zasadach użyczenia na okres 30-45 minut, bez konieczności wspólnej jazdy, samochód klienta lub kaucja zabezpieczająca – tu kreatywność dowolna.

4.8 Samochody testowe pod dom, z zachowaniem w/w zasad.

4.9 Super oferty handlowe. Pomijam te „rozdane”. Sprzedaż z pełną marżą w zamian za atrakcyjne pakiety serwisowe (poniesione koszty w przyszłości), odroczone/zamrożone wpłaty pierwszych rat (do negocjacji z bankami), ubezpieczenia w cenie, pakiet akcesoriów po kosztach lub gratis pod warunkiem, że ze stanów magazynowych.

4.10 Całkowite wstrzymanie zamawiania samochodów. To chyba absolutnie oczywiste.

5. Operacyjne działania w serwisie.

5.1 Redukcja bieżąco pracującego zespołu warsztatowego do stanu, adekwatnego do zapotrzebowania. Redukcje opisane wyżej. Przy obecnym ruchu, wystarczy w obsłudze bezpośredniej jeden doradca w systemie zmianowym po 4 godziny dziennie dla utrzymania zatrudnienia i retencji, systematyki pracy.

5.2 Przegląd CRM lub DMS pod kątem usług wymaganych (przeglądu techniczne, serwisowe) i bezpośrednie kontakty z klientami. Może to realizować recepcja lub doradcy w przypadku pracy „nakładkowej” lub zdalnie.

5.3 Wdrożenie procesu „bezpiecznego przyjęcia do serwisu”, z zachowaniem zasad higieny i sterylności kontaktów (sporo dobrych instruktaży krąży po sieci).

5.4 Rozpowszechnienie usługi door to door, nawet w wykonaniu mechaników. Pracy jest tak mało, że sam mechanik, realizujący zlecenie, może odebrać pojazd od klienta i odstawić na miejsce.

5.5 Kontrola i redukcja minimów magazynowych. W wielu systemach, zamówienia idą „z klucza”, adekwatnie do historycznej sprzedaży. Należy ręcznie ograniczyć zamówienia do ilości niezbędnych. Zawsze warto tez spróbować zwrotów do importera.

5.6 Płatności bezpośrednio po wykonanej usłudze, przy odbiorze lub elektronicznie z potwierdzeniem przelewu.

5.7 Oferty specjalne na wybrane usługi, realizowane po kosztach lub minimalnym zyskiem, warunkowane płatnością przy odbiorze. Dezynfekcje klimatyzacji i układów nawiewowych.

6. Działania rozwojowe. Brzmi nierealnie w obecnej sytuacji? A jednak.

6.1 Zaangażowanie kierowników i zespołów w zbudowanie planów odbudowy. Będą mieli i czas i zajęcie, by myśleć bardziej perspektywicznie. To daje ludziom poczucie, że zarządzający maja plan i wizję dalszego rozwoju. Taka motywacja i wiara są potrzebne. Tutaj zataczamy krąg, odwołując się do powiedzenia Napoleona. Trzeba być lwem, zarówno w działaniach doraźnych jak i przyszłościowych. Zarządzanie nie kończy się na przetrwaniu, tylko również na „szybkim wstaniu z kolan”.

6.2 Skorzystanie ze wsparcia. Jeśli brakuje zasobów kompetencyjnych, procesowych, czy wiedzy, można sięgnąć po wsparcie ekspertów. Koszty szkoleń i wdrożeń poleciały w pierwszej kolejności. Trzeba z pokora przyznać, że sam tak doradzam. To nie ten moment i nie te kompetencje są potrzebne. Jednak, jak przygotować zespół i przetrwać, a potem wstać i biec, to może wymagać doradztwa i wsparcia. Należy jednak „optymalizować” takie inwestycje, a już z pewnością odkładać rozliczenia w czasie, po inkubatorze. Jeśli wspomniany ekspert wierzy w powodzenie działań pomocowych, zainwestuje swój czas i pomoże w perspektywie przyszłych korzyści.

7. Ja pomogę każdej organizacji dealerskiej swoja radą, konsultacjami, coachingiem biznesowym, nieodpłatnie. Przez cały okres kwarantanny jestem do dyspozycji każdego, kto takiej pomocy potrzebuje. Zawdzięczam tej branży i ludziom w niej pracującym, większość mojej kariery zawodowej, więc jeśli mogę w czymś pomóc, jestem do dyspozycji …