Mówi się o tym od zawsze i wciąż wybrzmiewają zapewnienia, że serwis ma przyszłość, że może być dochodowy, a kiedyś nawet twierdzono, że może zarabiać na koszty stałe całej firmy. I co się wydarzyło…? Otóż niewiele.

Serwisy mechaniczne nadal są dodatkiem do salonów sprzedaży i jeśli generują zyski to nie stanowią one nawet zwrotu z poniesionej inwestycji na budowę i wyposażenie hali. A jeśli weźmiemy pod uwagę skalę zatrudnienia, liczebność personelu nieprodukcyjnego i idącą za tym rentowność jednego wakatu to … warto się zastanowić, jak z tego zrezygnować, nie tracąc autoryzacji? No może przesadziłem, jak zwykle, w ramach przejaskrawienia. J

Prawdą jest jednak, że struktury w serwisach są nieefektywne i dobrane nieoptymalnie. Procesy wręcz uwsteczniają się. Można sobie wyobrazić, że to właśnie motoryzacja była prekursorem najbardziej efektywnych systemów organizacji pracy, produkcji czy usług. To właśnie producenci samochodów, a po nich sieci dealerskie, wdrażali modele „just in time” oraz Lean Management’u z koncepcją 5S. Serwisy samochodowe w swoich założeniach bazowały na tych modelach, a teraz, są ociężałe, rozprężone i niedoinwestowane.

Co ciekawe, bardzo rozwarstwiły się poziomy kompetencji w działach. Mechanicy bez trudu realizują wyśrubowane normy pracy, narzucane przez producenta, a mimo to, produktywność nie może osiągnąć 100%. Spowalniają to wszystko archaiczne procesy obsługi klienta i niedostateczne kompetencje pracowników wsparcia i organizacji pracy. To tak jakby, mieć fenomenalny silnik z doskonałymi osiągami i niesprawny układ napędowy … nie pojedzie. Powiem więcej, współczesne serwisy autoryzowane wymagają usprawnień, zmierzających do powrotu na właściwe tory, by dopiero wtedy rozwinąć skrzydła i przynosić oczekiwane dochody. Wracając do analogii z silnikiem i napędem, należy doprowadzić pojazd do stanu idealnego, by zacząć uczyć się nim jeździć.

W tym materiale pokrótce przedstawię moje postrzeganie powodów, dla których tak potoczyły się sprawy serwisowe. Zasygnalizuję kierunki usprawnień, celem osiągnięcia prężnego rozwoju.

Poniżej znajdują się kluczowe, moim zdaniem, czynniki wpływające na słabe kondycje serwisów:

• Planowanie inwestycji

Koszty, związane z budową hali warsztatowej w lokalizacji, która warta jest miliony, już odbiera na starcie możliwość osiągnięcia zwrotu z inwestycji. Warsztat nie może funkcjonować na tak drogim skrawku terenu. Liczba stanowisk naprawczych jest podyktowana … no właśnie, czym? Ani potencjałem rynku, bo ten jest koniunkturalny i dalece zmienny. Ani zwrotem z inwestycji, bo ten wymagałby wyliczenia BEP (progu rentowności) przy zbyt wielu zmiennych czynnikach (patrz powyżej). Ani wytycznymi producenta, bo te są umowne i zależą od strategii sieci i polityki produktowej (kolejna zmienna). W ten sposób powstają zalążki organizacji (dział serwisu powinien być samowystarczalny finansowo i generować wymagane parametry finansowe jak ROS – rentowność sprzedaży, czy ROI – zwrot z inwestycji), która stanowi dodatek i koloryt do salonów sprzedaży. Znam lokalizacje, gdzie funkcjonują trzy podnośniki (żadnych szans na rentowność z tytułu kosztów autoryzacji) jak i takie, gdzie jest ich dwadzieścia (ledwo obsadzone na jedną zmianę).

W obecnych czasach można oczekiwać, że serwis samochodowy osiągnie rentowność sprzedaży na poziomie 15-20% przy zwrocie z inwestycji na poziomie 8-10%. Są to parametry daleko gorsze od serwisów nieautoryzowanych, gdzie zwroty z inwestycji osiąga się nawet po 3-5 latach.

• Struktura organizacyjna

Kolejny przypadek destrukcyjnego rozwoju działów serwisu. Struktury działów powinno budować się od stanowisk produkcyjnych (mechanicy, diagności), a następnie usprawniać ich pracę personelem pomocniczym (BOK, kierownicy operacyjni, personel techniczny). Tymczasem, o strukturach decydują … wymogi standaryzacyjne importera, narzucające niezbędne stanowiska. Wtedy mamy kierownika serwisu (dedykowany do marki w przypadku multibrandów), dwóch doradców, recepcjonistkę, gwaranta, mistrza, pracownika myjni i … 3-4 mechaników plus nieproduktywnego diagnostę, który zawsze ma fory w sprzedaży rbh (roboczogodziny). Wydaje się, że taka struktura jest odrealniona i rzadko występuje w naturze. Niestety, znam dziesiątki serwisów w Polsce i szczytem marzeń jest proporcja 1:1, czyli jeden produkcyjny na jednego nieprodukcyjnego. Takimi strukturami nie da się robić dobrego biznesu!

• Procesy wewnętrzne

To istny poligon doświadczalny, gdzie pracownicy układają „pod siebie” wewnętrzne zasady pracy, które ulegają zmianie po rotacji personelu. Bez nadmiernego rozwodzenia się nad tematem powiem, że w serwisach obowiązuje „gniazdowy” system pracy, czyli to samochód i mechanik są „oczkiem w głowie” procesu usługi. A rzeczywistość wygląda tak, że mechanik biega za zleceniem, potem szuka samochodu, wprowadza pojazd, leci po części, odstoi swoje przy okienku, wykonuje naprawę (czynność, wynikająca z zakresu obowiązków – jedyna), opisuje zakres usług do rozszerzenia naprawy (opcjonalnie, bo zwykle mu się to nie opłaca i spowalnia pracę), przeprowadza kontrolę jakości (fajnie by było, chociaż to nie on powinien to robić), przekazuje pojazd do myjni, zdaje części i zamyka zlecenie. Reszta załogi … akceptuje obecność mechanika i często skarży się na słabą organizację pracy.  Nie będę opisywał, jak być powinno, bo przepisałbym standardy producenckie (te bardziej ambitne i aktualne). Przy takiej organizacji procesów, nie ma szans na produktywność nawet 80%, a jeśli takowa jest osiągana, czy nawet przekraczana, to tylko zasługa kreatywności doradców i „manipulowania” w kosztorysach).

• Kompetencje zespołu

Wspomniałem powyżej, że w tej dziedzinie najlepiej wypadają mechanicy. Dorobiliśmy się już sprawnego grona „wymieniaczy”, ze specjalizacją w standardowych przeglądach, które stanowią znamienitą większość zleceń. W przypadku napraw bardziej złożonych, ofiarą pada diagnosta, który zwykle „wchodzi na minę” i tkwi nad autem zbyt długo. Diagnosta to szerszy temat i powinien to być najbardziej wydajny pracownik warsztatu, najlepiej opłacany i generujący najwyższe marże, a jest dokładnie odwrotnie. Doradcy nie potrafią sprzedawać usług diagnostycznych, a diagności nie potrafią i nie chcą organizować swojej pracy, bo dostają kasę za „szanowanie roboty”.

Kompetencje BOK zawsze były piętą achillesową. Personel jest tam „zawalony” standardami producenta, które już dawno nie nadążają za rynkiem. Ponadto, pracownicy o zacięciu technicznym, mają wcielać się w humanistycznych sprzedawców od leczenia ludzkich dusz i interpretowania nastrojów. Recepcjonistki, umawiając klientów, przejmują władzę nad systemem planowania hali warsztatowej, nie mając o tym zielonego pojęcia. Gwarant celebruje każde zlecenie, zabiegając jedynie o brak kary (odrzucenie przez importera), bo o rentowność napraw gwarancyjnych nikt już nie walczy. No i wreszcie szef całości, kierownik serwisu. Uwikłany w raportowanie, pilnowanie wymogów producenta, pilnujący narzędzi specjalistycznych, terminów atestacyjnych, zastępujący doradców na urlopach. Czasami sam się dziwię, że to się spina. Na szczęście ludzie nadrabiają naturalną energią do pracy i zwykłym poczuciem odpowiedzialności (ale bez przesady). No i sam biznes jest wymyślony dobrze i nawet kiepsko funkcjonujący, jakoś się broni.

• Zarządzanie

Zaczyna się od … Zarządu. Omawiałem kwestie planowania inwestycji i to już grzech pierwszy. J Kolejny to forma zarządzania przez „niewiedzę i dezinformację”. Pracownicy serwisu nie znają realiów finansowych/budżetowych. Nie „ogarniają” wskaźników (nawet kierownicy ledwo posługują się bazowymi KPI, a i tak jedynie na potrzeby szkoleń i certyfikacji) i utrzymywani są w przekonaniu, że zawsze są deficytowi.

Zarządzanie strategiczne i operacyjne serwisem jest dalece bardziej złożone niż sprzedażą samochodów i obarczone olbrzymią ilością powiązanych wskaźników, które należy monitorować każdego dnia, a nie raz w miesiącu. A przy tym, zaangażowane środki inwestycyjne (i tak zbyt duże) oraz pieniądze obrotowe są niewielkie w stosunku do obrotów na sprzedaży samochodów i stąd wynika poboczne traktowanie tego obszaru biznesu.

Właścicielom szkoda energii na zagłębianie tajników napraw, bo już dawno zapomnieli, jak to było w kanale, a rzesza współczesnych inwestorów nawet nie zagłębiła się w ich specyfikę. Kierownicy zaś, to techniczni specjaliści bez zacięcia lidera, czy nawet menadżera.

Kto ma zatem zarządzać serwisem?

Dobre pytanie, a odpowiedź może być zaskakująca. Podpowiem tylko, że kiedyś szpitalami zarządzali ordynatorzy/lekarze, a teraz … menadżerowie z ogólną wiedzą medyczną.

• Postawy ludzi

Powyższe obszary bolączek serwisów to twarde argumenty, łatwe do zdiagnozowania i wykazania. Ten natomiast jest miałki i trudny do zmierzenia. Ludzie z natury nie lubią zmian i sami z siebie niechętnie wychodzą z inicjatywą. Osoby o predyspozycjach technicznych jeszcze bardziej stronią od mozaikowego myślenia (wielowątkowe, kreatywne). Bierna postawa przekłada się, niestety, na akceptację narzucanych zmian, ale bez przekonania i wiary w sukces. Dlatego też, wszelkie wdrożenia w serwisach, wymagają specyficznego podejścia, cierpliwości i konsekwencji. Na pocieszenie jednak podam, że o ile przełamanie oporów i sceptycyzmu idzie wolno w serwisach, to po wdrożeniu zmiany, jest ona trwalsza niż w działach sprzedaży.

No dobra, wysmarowałem porcję argumentów, że się nie da. To co, zamykamy? Nie! To bardzo dobry biznes i do tego rentowny, tylko trzeba mu poświęcić czas i uwagę. Ale o tym w następnym odcinku, bo i tak jest zbyt dużo do czytania na raz ?.